Liberare il potenziale di tutti i collaboratori, non solo di pochi cervelli. È questa la sfida che Marco Moscatti, CEO di Sideius e presidente dei giovani imprenditori di Confindustria Emilia, ha lanciato aprendo l’evento che si è tenuto il 28 novembre 2025 nella sede aziendale di Campogalliano: «Non viviamo in tempi semplici per l’industria italiana ed europea», ha detto, «di fronte alla concorrenza cinese e ai costi energetici, la nostra chance è che un’azienda di 100 persone sia costituita da 100 cervelli, non da cinque cervelli e 95 esecutori».
Moscatti ha presentato il rebranding della storica TEC Eurolab in Sideius, un nome che rende omaggio al “Sidereus Nuncius” di Galileo Galilei e all’intersezione tra scienza e tecnica. L’evento ha riunito HR manager, CEO, training manager e professionisti, interessati alla valorizzazione dei talenti attraverso formazione e certificazione delle competenze.
Andrea Zorzi, due volte campione del mondo di pallavolo con la “Generazione di Fenomeni” allenata dal leggendario Julio Velasco, oggi è speaker e collaboratore di SDA Bocconi e MIP Politecnico di Milano. L’ex atleta ha aperto la sessione di interventi costruendo il proprio su una premessa metodologica precisa: «Io non credo che la metafora sportiva debba essere considerata la ricetta da riapplicare tale e quale in altri ambienti. Lo sport è un mondo semplificato, dove le regole che definiscono vittoria e sconfitta sono facili da riconoscere. Questa semplificazione fa sì che noi possiamo riconoscere alcuni comportamenti virtuosi in un contesto dove causa ed effetto sono facilmente riconoscibili».
La pallavolo, ha spiegato Zorzi, rappresenta un caso particolare: «È l’unico sport di squadra che per regolamento ti obbliga a passare la palla ai tuoi compagni perché non puoi toccarla due volte consecutive. La psicologia sportiva la definisce lo sport di squadra col più alto livello di interdipendenza. In un mondo così interconnesso come quello aziendale, la pallavolo può far tornare in primo piano l’importanza della collaborazione interdipendente».
Sul concetto di cambiamento Zorzi ha offerto le riflessioni più concrete, distinguendo tre tipologie: il cambiamento anagrafico della carriera, quello tecnico-tattico dell’innovazione, e soprattutto il cambiamento regolamentare. Ha raccontato la rivoluzione del 1998, quando la pallavolo introdusse il rally point system e il libero: «Unione Sovietica e Cuba, dominatori mondiali, dissero: a noi del libero non interessa nulla, noi siamo forti a muro e in attacco. Risultato? Non hanno più vinto. Il concetto è: io sia d’accordo o meno, quando mi hanno cambiato le regole, cosa posso fare nel nuovo contesto? Adattarmi. Non è che sia bello, a volte è difficile, ma la domanda non è cosa vorrei fare, ma cosa posso fare nel contesto in cui mi trovo».
Zorzi ha anche introdotto il concetto di “zona di conflitto”, quegli spazi a metà campo dove non è chiaro di chi sia la responsabilità: «Quando la palla è esattamente a metà tra me e il mio compagno, dire ‘tua’ è vietato. È la peggiore colpa che si possa commettere. Noi diciamo ‘mia’, ma non significa che faccio tutto io. È una scelta veloce basata sul contesto e sulle qualità. Una grande squadra ha piccole zone di conflitto, una squadra debole ne ha di grandi. Immagino che anche in azienda ci siano queste responsabilità condivise».
L’atleta ha poi messo in guardia dai rischi della “sportivizzazione” della società, che si tradurrebbe in una deriva individualista e che, in un mondo che non è quello sportivo, porterebbe ad affermarsi la divisione delle persone tra vincenti e perdenti. «La vita non è una partita con una riga bianca per terra», ha detto: «Mi piacerebbe che lo sport continuasse a preservare le sue caratteristiche competitive dentro quella stanza, ma non diventasse un modello assoluto da usare in qualunque caso della nostra vita».
Zorzi ha quindi chiuso il proprio intervento con un aneddoto significativo sul massacrante viaggio della Nazionale italiana da Osaka a Rio nel 1990: 48 ore in sei voli in classe economica. «Arriviamo a Rio, andiamo in palestra. L’allenamento fu orrendo, non si saltava, non si correva. Ma nessuno si è tirato indietro. La richiesta che possiamo pretendere non è giocare bene o non sbagliare, ma fare del nostro meglio qualunque sia la condizione. Qualche volta il nostro meglio è una schifezza, qualche volta è impeccabile. Questa è la vera grande sfida».
All’intervento di Zorzi è seguito quello di Giorgio Santoni, Initiatives Manager presso Philip Morris Bologna. Il manager ha portato la testimonianza di una trasformazione industriale vertiginosa, cominciata nel 2015 con la costruzione dello stabilimento e diventata oggi una realtà da quasi 3000 persone, con un impatto economico valutato in oltre 10 miliardi di euro sul sistema Italia.
La velocità della trasformazione ha richiesto un approccio dinamico alla gestione dei talenti: «Capire quali sono quei comportamenti critici che in quel momento, in quel contesto di business, in quella fase sono funzionali al successo dell’organizzazione è un asset fondamentale, che può cambiare nel tempo. Non c’è un momento in cui facciamo la strategia di gestione del talento e la mettiamo in un cassetto. È un lavoro continuo sui nostri collaboratori».
Santoni ha quindi distinto le fasi evolutive dello stabilimento: all’inizio «la motivazione arrivava da sola perché l’attenzione era tutta su di noi», ha raccontato, «ma mancava il metodo. Abbiamo lavorato sulle fondamenta, sulla caratterizzazione dei processi, sui comportamenti basici. Poi siamo diventati punto di riferimento per l’innovazione di nuovi prodotti. In questo momento viviamo grazie al cambiamento».
In merito alla formazione, il manager ha preferito parlare di cura dello sviluppo personale che, ha illustrato, «dimostra interesse verso la persona e il suo futuro e ci restituisce motivazione ed engagement. La capacità di individuare un percorso su cui produrre risultati consolida nel tempo il rapporto con la risorsa».
L’importanza di una visione condivisa è stata particolarmente sottolineata, soprattutto in un ambiente complesso. In questo, ha precisato Santoni, è fondamentale avere una visione che arrivi dalla leadership evitando un approccio troppo individuale o creativo per non rendere incoerenti i percorsi di sviluppo. La visione sulle skill più importanti e sui percorsi preferenziali aiuterebbe l’organizzazione a muoversi come un corpo coordinato, a tutto vantaggio della fiducia delle persone.
Santoni ha anche descritto il sistema di talent review aziendale: «A metà anno valutiamo le persone non solo per le performance ma anche per il potenziale, cioè la capacità di prendere maggiori responsabilità. Se identifichiamo talento ma questo non si trasforma in performance, è un allarme da investigare. Questa fotografia viene usata per creare linee di successione nei ruoli critici: non possiamo improvvisare quando qualcuno va via».
Dopo gli interventi di Zorzi e Santoni è stato il momento della tavola rotonda, durante la quale sono stati affrontati i nodi concreti della gestione delle competenze. Moderata da Gian Paolo Maini, ha visto protagonisti sempre Zorzi e Santoni, ai quali si è unito Luca Moscatti. Proprio quest’ultimo ha distinto tra formazione standard e customizzata: «La formazione, generalmente intesa, è fatta di broker, cioè persone cui ti rivolgi perché stai cercando docenti e competenze. I broker aiutano anche nella ricerca dei fondi per finanziare la formazione. Queste due attività sono utilissime, ma non riguardano specificamente la customizzazione; per questa, ho bisogno di rivolgermi a uno specialista. Una persona che, per dire, se parlo di Six Sigma o di difettologia, capisca davvero di cosa sto parlando, che sappia intervistarmi per comprendere le mie reali esigenze e progettare percorsi su misura. Parlo di persone esperte, che hanno già svolto quel tipo di attività e siano in grado di portare quell’esperienza al nostro interno, così da permettere ai nostri talenti di applicarle alla nostra realtà – ha proseguito Moscatti -. Ciò ha un costo, circa il 30-40% in più rispetto alla formazione tradizionale, ma chiediamoci quale sia l’alternativa. Io credo quindi che la formazione abbia un grande costo di opportunità. È un’occasione che va colta, perché non torna dopo sei mesi o un anno. E se non mi formo bene nel momento in cui ho quell’occasione, dopo mi tocca arrangiarmi. E ho perso un’opportunità».
Sul talento, Zorzi ha offerto una prospettiva controcorrente: «La psicologia nordamericana dice che alcuni atleti hanno avuto successo nonostante il loro talento. Il talento è la capacità di imparare velocemente. Il problema è che un giovane molto talentuoso che non sperimenta la fatica del fallimento, quando il livello si alza non è pronto. Tantissimi talenti non arrivano in fondo perché non hanno sviluppato la capacità di reggere la pressione».
Santoni è stato da par suo molto netto sul tema della multidisciplinarietà, inevitabile per far sì che le singole competenze possano dare il meglio di sé: «Nella gestione dell’innovazione, per avere una discussione di valore non serve la persona più brava dell’azienda, ma servono tutte le competenze attorno al tavolo. Dall’anno scorso abbiamo archiviato la frase ‘organizzazione ad alto livello di competenze’ e parliamo di ‘organizzazione ad alta capacità di learning’. È la capacità di adattarsi al cambiamento che porta valore».
Moscatti ha ripreso poi la parola parlando di certificazioni, sottolineando come, mentre la formazione sia possibile anche da autodidatta, «il valore dato da un esame progettato su una competenza e sostenuto da un ente terzo è insostituibile. Nella formazione facoltativa, la certificazione lavora su tre aspetti: consolidamento e standardizzazione interna, garanzia per l’azienda del valore acquisito e riconoscimento esterno per la persona».
La tavola rotonda ha visto un momento molto intenso sul tema del conflitto. Ha cominciato Zorzi: «Il conflitto è parte integrante della nostra vita. Nello sport siamo molto espliciti: ‘Caro Zorro, abbiamo perso perché l’ultimo punto l’hai tirato fuori’. Lo diciamo davanti a tutti. L’importante è uscire da quella riunione con un’idea condivisa, altrimenti si perde anche la prossima». E Santoni ha aggiunto: «Come leader devi creare uno spazio dove tutti si sentano liberi di parlare in maniera costruttiva. Parliamo di diversità e multidisciplinarietà, ma poi rinunciamo a un contributo se non c’è l’ambiente giusto per confrontarsi. Poi si prende una decisione. E se falliamo, quel momento di analisi, di learning come l’ha chiamata Andrea, è un’opportunità dorata».
Un tema delicato è poi emerso da una domanda del pubblico su come gestire team demotivati quando non si raggiungono gli obiettivi. Zorzi ha risposto con una metafora attribuita all’esploratore Reinhold Messner: «Quando attraversavo il Polo Sud, pensavo solo al prossimo passo. Ci sono milioni di passi da fare, ma sono troppi. L’unica speranza è fare il prossimo passo». Santoni ha invece articolato tre livelli di risposta: «Primo, la visione aziendale: dove andiamo da qui. Secondo, posizionarsi al fianco della persona: il primo passo lo facciamo insieme. Terzo, l’energizzazione: non dura molto, ma può sbloccare la prossima settimana. E qui entrano i team building, le total experience».
L’intervento di chiusura dell’evento è stato di Paolo Moscatti, presidente di Sideius, che ha tirato le fila delle riflessioni sottolineando in particolare due aspetti specifici: «La formazione e la certificazione hanno un effetto trasformativo: ci portano da un punto A a un punto B, non siamo più gli stessi. E questo porta vantaggi all’azienda che può dimostrare competenze, ma anche alla persona, perché essere formati e certificati ci rende più liberi di scegliere. Il secondo aspetto è la relazione: aumenta il network, conosciamo formatori e colleghi di altre aziende. Come dice la citazione di Newton che abbiamo qui: ‘Se ho visto così lontano è perché sono salito sulle spalle dei giganti’. Qualcuno ha avuto cura di noi e ci ha portato avanti nella conoscenza».
